Artikelen

 
  Artikel 1:
Mensen bepalen:
Steeds vaker mogen we lezen in toonaangevende vakliteratuur dat mensen produceren wat ze zijn, niet wat zeggen te zijn. Effectiviteit in organisaties wordt in grote mate bevorderd door mensen die gezien worden en erkenning krijgen. Een belangrijk boek, wat recent hierover verscheen is het boek "Empathie is goed voor de business" van Marie Miyashiro. Een boek dat naadloos aansluit bij de filosofie van Relinked en ondersteunend kan zijn voor mensen en teams die onze trainingen gevolgd hebben! Een aanrader om te lezen!

Hans Groeneboer
Directeur trainingen
Relinked BV
 
 
  Empathie is goed voor de business:
‘Het ligt verankerd in onze psychologie en neurologie. Het is een natuurlijk gegeven:
we hebben empathie nodig.’ Dat stelt Marie Miyashiro, organisatieadviseur en auteur.
En nee, het is niet ‘soft’. Empathie vergroot de effectiviteit van personen, teams en organisaties
aantoonbaar. Empathie levert simpelweg betere relaties op, niet alleen met partner, familie, vrienden en bekenden maar ook op het werk, zowel met collega’s als met klanten. En is dus goed voor de business.

‘Als we eenmaal inzien dat hoogwaardige menselijke verbindingen de bouwstenen zijn van goed presterende teams en organisaties, komt alles wat we weten en begrijpen op een productiever niveau te liggen.’

Empathisch vermogen
Het begint dus bij jezelf, bij het kennen en onderkennen van je eigen gevoelens en achterliggende behoef- ten. ‘Zonder verbinding met onszelf lijken we op een radio die de juiste golflengte maar niet weet te vinden’, schrijft Miyashiro in haar boek. ‘Niet alleen onze eigen communicatie is dan verstoord, het is ook lastig om precies te horen wat de ander zegt als we niet correct zijn afgestemd.’ En even verder: ‘Effectieve leiders van teams en organisaties kunnen in de eerste plaats goed omgaan met hun eigen gedachten en gevoelens, wat hun vermogen vergroot om anderen zonder ruis op de lijn te observeren en te horen.’
Het volgende niveau is de verbinding met anderen, binnen en buiten de organisatie en tot slot is er nog de verbinding met het hele team of de organisatie waar je deel van uitmaakt. Kernpunt is telkens empathie, het vermogen om jezelf in te leven in de behoeften van die ander en die van de organisatie. ‘Let wel, empathie is niet hetzelfde als sympathie’, stelt Miyashiro om de zakelijke invalshoek van haar benadering nog eens aan te stippen. Empathie zit voor haar ergens tussen begrip en compassie in; het is iets meer dan dat eerste, maar dat laatste is weer een stapje verder.
Empatisch vermogen krijgen we eigenlijk mee met onze geboorte, maar we raken het vaak kwijt door de manier van opvoeden, onderwijs en organiseren, meent Miyashiro. ‘Ik merk dat tijdens lezingen, workshops en trainingen en bij het adviseren en coachen. Mensen ervaren het als iets natuurlijks, het voelt als ‘thuiskomen’. We kunnen het dus terugvinden en verder ontwikkelen, dat geldt voor iedereen.’
Marie Miyashiro in De empathiefactor
 
 
  ‘Gedachten zijn dingen die we ons- zelf in ons hoofd vertellen. Gevoelens zijn sensaties die we in ons lichaam ervaren. De meeste mensen kunnen het onderscheid tussen die twee interne processen niet maken.’ Marie Miyashiro in De empathiefactor

‘Hoe explicieter een organisatie kan zijn over de binnen het bedrijf levende behoeften identiteit, levens verrijkende doelstellingen en richting en over de rol die iedere medewerker speelt bij het vervullen van die behoeften, des te meer zullen de medewerkers hun taken uitkiezen en zichzelf aansturen.’
Marie Miyashiro in De empathiefactor
 
 
  Artikel 2

Invloed van contextueel management in organisaties
Auteur: Hans Groeneboer
Direkteur trainingen Relinked BV
 
 
 

We zijn in onze samenleving toe aan nieuwe paradigma’s die ons verder gaan helpen in de effectiviteit van verbinding en samenwerking. Niet alleen maatschappelijk, maar ook in onze organisaties is er een grote uitdaging rond deze thema’s. In de verhouding tussen medewerker en organisatie zien we onder invloed van het contextuele denken een streven naar een betere balans tussen doelmatigheid, efficiency, creativiteit en flexibiliteit. Daarbij wordt terecht steeds meer een beroep gedaan op wederzijdse verantwoordelijkheid. Een benadering die van grote invloed zal zijn op een veranderende samenwerking in onze samenleving en op een veranderende samenwerking in organisaties. Verantwoordelijkheid is de kans voor ieder individu op zelfvalidatie en betekenis. We spreken hier van een wederkerige verantwoordelijkheid. De werknemer is verantwoordelijk voor het combineren van zijn verschillende rollen en optimale inzet van talent, de werkgever heeft de verantwoordelijkheid om tegemoet te komen aan en te faciliteren in de ontwikkelbehoeften om de mens als geheel aan te spreken. Uit onderzoek blijkt dat gemotiveerde medewerkers die kunnen verbinden vele malen productiever zijn dan collega’s die ‘mentaal absent’ zijn. We denken daarbij niet alleen aan de feitelijke productiviteit, maar ook aan de relationele productiviteit, die uiteraard ook een directe invloed heeft op de eerstgenoemde.

Enkele verschuivende trends:
• Werk voldoening is gekoppeld aan het in je eigen kracht durven staan, van betekenis kunnen zijn en je doel bereiken in de samenwerking
• Van zakelijke en functionele P&O afdeling naar persoonlijke service, oog voor menselijke processen en begeleiding hiervan
• Van functionele vaardigheidstrainingen naar zelfontwikkeling, formuleren van eigen leer behoeften en het inzicht hebben op je eigen ontwikkel mogelijkheden en blokkades
• POPs (persoonlijke ontwikkel plannen) afstemmen vanuit eigen verantwoordelijkheid en behoefte aan persoonlijke groei, ontwikkeling en zelfvalidatie en op de behoefte van de organisatie.
• Balans in investering in inhoud en vaardigheid en investering in dialoog, werkelijke ontmoeting die tot effectieve samenwerking leidt.
• Aandacht voor werk/privé balans

Organisaties bestaan bij de kwaliteit van de individuen die samenwerken. Aan de ene kant eisen individuen hun bestaansrecht op door ruimte in te nemen en uitdrukking te geven aan eigen wensen en de behoeften om van betekenis te zijn, terwijl er aan de andere kant een verantwoordelijkheid is om gewetensvol om te gaan met de impact van je handelingen, een hoger doel te dienen in de samenwerking en je aan te passen en rekening te houden met de wensen, behoefte van de ander en van de organisatie. Organisaties die niet productief zijn, zullen uiteindelijk niet meer kunnen faciliteren. We spreken hier steeds over een wederkerige verantwoordelijkheid om zodoende ook de gelijkwaardigheid te bevestigen tussen werkgever en werknemer. Veel organisatie vraagstukken komen voort uit het niet efficiënt samen kunnen werken. Lean management is in sterke opkomst. We spreken van lean managers, lean coachen en lean processen. In lean concepten focust men op grotere effectiviteit, meer doen met minder, vrij gekomen capaciteit elders inzetten, instrumenten gebruiken om dit te bereiken. Vaardigheden en talenten moeten getraind worden en het doel van alles is de waste uit de processen halen. Een deel antwoord op de vraagstukken over effectiviteit en productiviteit. Relinked is vanaf het begin betrokken bij veel organisaties waarin lean management werd geïntroduceerd. Ook in deze benadering miste we de invloed van de “mens” kant. Ieder instrument heeft een gebruiker. En als de gebruiker het instrument niet kan benutten zal geen instrument effectief zijn. Dan zullen zelfs de meest constructieve instrumenten waste veroorzaken. Mensen veroorzaken de waste. Als we dus lean willen worden in onze organisaties, moeten we de waste uit de mensen halen. Een geweldige uitdaging om lean te worden! De sleutel ligt in het reorganiseren van structuren en mensen. Mensen produceren wat ze zijn, niet wat ze zeggen te zijn! Een vollediger antwoord op de toenemende zakelijke – en maatschappelijke complexiteit! Er is behoefte aan nieuw model, dat een evenwichtige relatie tussen medewerkers en organisaties ondersteunt.

De contextuele benadering voorziet in dit nieuwe model en gaat uit van voortdurende afstemming op vier dimensies, te weten de feitelijke situaties waar we mee moeten dealen, de persoonlijke vermogens van de individuen die samen moeten werken, de invloed die het gedrag van het ene individu oproept bij het andere individu en de relationele ethische invloed van de relaties en van generaties.

Visionaire organisaties, die hun missie en waarden tot leven weten te brengen door middel van een contextuele benadering creëren hiermee een constructieve dialoog met medewerkers. Wederzijdse afstemming ten aanzien van waarden leidt tot positieve energie en een gedeelde focus, waardoor verbinding, motivatie en passie ontstaat. Een werkelijke betekenis door samenwerking en verbinding zal op deze wijze niet alleen de organisatie dienen, maar ook ieder individu tot zelfvalidatie brengen, wat een invloed zal hebben op een maatschappij en samenleving.


In het proces van afstemming tussen individu en organisatie worden de missie en doelen vertaald naar persoonlijke taken en verantwoordelijkheden. De ontwikkelingsfase van de organisatie en de aanwezige competenties bepalen de rol van managers en medewerkers in relatie tot de taken, die moeten worden uitgevoerd. Kenmerkend voor de nieuwe benadering is dat de collectieve behoeften van de organisatie in overeenstemming wordt gebracht met de persoonlijkheid, houding en competenties van mensen.


Een continu en wederzijds leerproces wordt mogelijk wanneer organisaties de behoefte aan kennis en een collectief competentieprofiel bepalen, waarmee de basis wordt gelegd voor persoonlijke ontwikkeling. Daarnaast moeten organisaties repeterende leermomenten inbouwen in de bedrijfsprocessen, waardoor voortdurende verbetering mogelijk is. In dit domein is het van groot belang dat er afstemming is tussen het tempo van interne en externe ontwikkeling van de organisatie en de richting en mate waarin persoonlijke competenties zich ontwikkelen.

Vertrouwen:
Door wederzijdse belangen en behoeften in openheid met elkaar te bespreken, ontstaat een belangrijke vertrouwensbasis. Vertrouwen in de relationele ethische dimensie is gebaseerd op de verwachtingen die we van elkaar mogen hebben. De verwachtingen die ik in de artikel benoem, zijn daarin een sterk fundament in de vertrouwensrelatie tussen werkgever en werknemer. Naast de relationeel ethische dimensie van het vertrouwen hebben we ook te maken met de psychologische dimensie van het vertrouwen. Deze is gebaseerd op het vertrouwensvermogen van het individu. Door verbinding, samenwerking en dialoog zullen individuele vermogens versterken en groeien. De voedingskracht van de betrouwbaarheid leidt niet alleen tot meer zelfwerkzaamheid en productiviteit, maar bevordert ook de eigenwaarde en het gevoel een verschil te kunnen maken. Met de informatie uit de (dialoog)gesprekken wordt het mogelijk om op meerdere fronten resultaat te bereiken. Zowel op het niveau van het individu als van de organisatie kan worden gestuurd op ontwikkeling en groei. Het gaat zowel om leren in relatie tot de behoeften en ambities van medewerkers als om de lerende organisatie, die duurzaam waarde wil creëren.

Wanneer de contextuele benadering wordt geborgd in werving en selectie, opleidingen, taakinstructies, evaluatiegesprekken en interne communicatie zal dit leiden tot een meetbare waardevermeerdering, niet alleen qua welzijn en arbeidsvreugde, maar ook qua reputatie en financiële performance. Niet alleen organisaties zullen hier wel bij varen, maar het zal uiteindelijk een positief effect bewerken in een veranderende samenleving, waarin dezelfde uitdaging ligt. Ook voor werving en selectie partners ligt hier een nieuwe uitdaging! De nieuwe benadering is van groot belang om organisaties, die in de verandering van het contextuele management ontwikkelen steeds ook te ondersteunen in de juiste persoon op de juiste plaats.


 
 
  Artikel 3 Relinked krijgt 8+

In december kregen we van een landelijke organisatie de opdracht een van hun afdelingen te trainen.
Er waren veel onderhuidse spanningen die een negatieve invloed hadden op de samenwerking. Mensen raakte gefrustreerd en er moest iets gebeuren. Relinked kreeg het vertrouwen om het team, als pilot te trainen. Succes zou betekenen dat we het komende jaar een groot deel van de organisatie zouden mogen trainen.
 
 
  Dit waren de reacties na 2x2 dagen training:

Algemeen:
• Er werd duidelijk wat "onderhuids" speelde.
• In het intakegesprek met Franklin heb ik aangegeven dat ik de site van Relinked had bekeken en
dat ik het hele verhaal wat zweverig vond. Ik ben blanco de training ingegaan en heeft alle
verwachtingen overtroffen.
• Ik was niet erg enthousiast in het begin. Maar het was boven verwachting.
Het heeft de afdeling goed gedaan!
• Meer dan. Heel veel dingen zijn op zijn plaats gevallen
• Verwachtingen waren lager.
(cijfer 8,3)

Was de leerstof praktisch bruikbaar voor de samenwerking met jouw team?
• Collega's werden nu "open". Nu kan je beter reacties verklaren.
• Veel geleerd over het nieuwe samenwerken, verbinden, waste en de 4e dimensie. Veel geleerd
van en over elkaar. Veel geleerd over mijzelf.
• Zeker! Er is meer begrip onderling omdat we meer vanuit de 4de dimensie denken. Het blijft
natuurlijk oefenen en elkaar erop blijven wijzen.
• Je snapt nu meer waarom mensen zijn zoals ze zijn.
(cijfer 8.3)


Wat vond je de sterke kanten van de training?
• Er werd ingespeeld op de situatie die ter tafel kwam. ( er werd afgeweken van het programma wat
Relinked uitgestippeld had) Franklin en Hans waren goede begeleiders in deze situaties.
• De opzet in totaliteit. Er werd een veilige omgeving gecreëerd waar ruimte was voor ieders inbreng
met wederzijds respect. De uitkomst en resultaten hiervan geven hierdoor een compleet beeld en
geeft ons houvast richting toekomst. Toegevoegde waarde aanwezigheid Directeur en hoofd P&O.
• Problemen binnen een afdeling kunnen worden uitgesproken omdat Hans en Franklin als
scheidsrechter optreden.
• Problemen binnen een team kunnen uitgesproken worden, omdat Hans en Franklin als
scheidsrechter optreden. Daardoor komen er oplossingen, terwijl die anders misschien niet waren
gekomen.
• kennis en duidelijkheid van de trainers ( vooral Hans)
• Goede weergave van het probleem en uitleg van gedrag roept gedrag op. Er wordt een spiegel
voorgehouden zonder dat het pijn doet.
• De professionaliteit. Van Hans inzake zijn kennis, kunde en gedrevenheid. Van Fränklin inzake zijn
rol in de groepsgesprekken, zijn positivisme en zijn gevoel voor humor. Ook het "randgebeuren"
was prima verzorgd. M.n. de koffie/thee, lunch en de traditionele dagelijkse wandeling in de omgeving.
• Dat het niet oppervlakkig was. Dat het duidelijk verteld werd en er ruimte was voor vragen of
opmerkingen.
• De rust waarmee het gebracht werd en het goed luisteren naar de reacties. Zeer hoge
vakbekwaamheid.
• Dat de vinger op de zere plek gelegd is. Door de manier van benaderen durfde iedereen heel open te
zijn, waardoor er stappen gemaakt zijn. 2 fantastische cursusleiders met veel kennis van zaken.
• Door trainer Hans, hele goede aanvullingen en tools op je gedrag onderling en mogelijk in de
praktijk naar de klant toe.
• Geen vast programma, inspelen op wat er op dat moment gebeurd. Laten inzien wie je bent en hoe
je bent. Creëren van een veilige omgeving, waarin iedereen zichzelf kan zijn en zichzelf kan uiten.
• Er ontstond verbinding tussen de collega's waardoor er ruimte kwam om persoonlijke en zakelijke
kwesties op te lossen!
(cijfer 8)

Wat voor cijfer zou je de hele training willen geven:
• Er vielen voor mij persoonlijk puzzelstukjes op zijn plaats uit "mijn jeugd"
• Niets in het leven is perfect, vandaar de 9!
• Fijne trainers. Je werd goed aan het werk/denken gezet. Duidelijk verhaal, was goed te volgen.
• Inspirerend.
(cijfer 8,9)

Is de lesstof bruikbaar voor de samenwerking met jouw klanten?
• Dit vind ik lastiger, "verbinden" gaat makkelijk bij persoonlijk contact. via de mail of telefoon kan je
"de houding" van de klant niet zien.
• Wij zullen zichtbaarder zijn naar de klanten toe. Communiceren o.b.v. verbinden en de 4e dimensie.
Ik ben oké, jij bent oké!
• Je kan het gedrag van de klant begrijpen en daarop inspringen. De andere kant is dat de klant meer
begrip kan krijgen.
(cijfer 8)